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Finanzlexikon: human-relations-bewegung

human-relations-bewegung

Durch die Folgen des Taylorismus/Fordismus auf Unternehmen und Arbeiter wurden ab etwa 1930 neue Denkansätze in das Spektrum der Gegenstände der Wirtschaftswissenschaften, speziell der Betriebswirtschaftslehre, integriert. Erstmalig wurde Kritik am Menschenbild des homo oeconomicus, das weit verbreitet war unter den Unternehmern und Managern, geübt. Anlass dafür gaben zum einen die deutlich sichtbaren Mißstände in den stark rationalisierten Betrieben und zum anderen wissenschaftliche Studien.

Verhaltenswissenschaftliche Ansätze

"Der verhaltensorientierte Denkansatz unterstreicht die Emergenz der menschlichen Dimension im Unternehmen. Der Mensch ist nicht mehr ein isoliertes, nur funktionelles Wesen, sondern Mitglied einer Gruppe, zu der er eine mehr oder weniger starke Zugehörigkeit entwickelt." - Gilbert Probst, 1992

Der homo oeconomicus sollte dem social man weichen.

Nach und nach kam es zu einer Öffnung der Betriebswirtschaftslehre in den Fächern Marketing, Organisationslehre, Personallehre etc. , denen vor 1930 kaum wirtschaftliche Bedeutung zugeschrieben wurde. Das zentrale Interesse sollte jetzt dem Menschen und seinem Verhalten gelten. Erweiterung fand dieser Wandel in einer erneuerten Sichtweise, die Wirtschaften als Teil des sozialen Handelns einordnete. Einsetzende Forschungsarbeiten galten jetzt Gruppenphänomenen, soziale Interaktion, Arbeitszufriedenheit und kooperativer Führungsstil.

Am Anfang der Human Relations-Bewegung stand die empirische Forschung in Betrieben. In den 1930er Jahren wurden im noch im Rahmen des Scientific Management soziologische Feldstudien in den Hawthorne-Werken der General Electric Company durchgeführt, (Siehe auch: Fritz Jules Roethlisberger, William John Dickson, Elton Mayo) mit dem Ziel, Auswirkungen veränderter Arbeitsbedingungen auf die Arbeitsproduktivität zu untersuchen. Man verkleinerte zunächst die Arbeitergruppen und Arbeitsräume, führte mehr soziale Freiheiten sowie einfachere Prozesse ein und bot individuelle Gespräche mit dem Supervisor an.

Ergebnisse der Studie waren die Folgenden:

* Soziale Gruppenbeziehungen und freundliche Führung haben mehr Einfluss auf die Produktivität der Arbeiter als die Arbeitsbedingungen
* Zu den Hauptaufgaben des Managements muss die Beschäftigung mit den Bedürfnissen und auch der psychologischen Verfassung und der Identität der Arbeiter gehören
* Der Manager muß von der Rolle des "Aufpassers" und Planers in die Rolle des Vermittlers zwischen Beschäftigten und höherem Management wechseln

Eine weiterführende Studie untersuchte 1931 Ermüdungsphänomene von Arbeitern. Als wegweisendes Ergebnis ist hier die Erkenntnis zu nennen, dass Managementhandlungen sich gegenseitig bedingen (Siehe: Emergenz) und dadurch zu nicht-intendierten Effekten führen können.

Motivationstheoretischer Ansatz

Ein weiterer Aspekt der Human Relations-Bewegung ist der motivationstheoretische Ansatz. Dieser geht auf die zunächst klinischen Untersuchungen von Abraham Maslow zurück, die dieser zwischen 1934 und 1943 durchgeführt hatte und die 1954 von Douglas McGregor auf die Arbeitsmotivation in der BWL übertragen wurden. Die Grundannahme ist hier, dass nur ein vollständig befriedigtes Bedürfnis das Verhalten eines Menschen verändert. Maslow geht von einer Bedürfnishierarchie mit vier Bedürfnisklassen aus (unten: Mangelbedürfnisse, oben: Wachstumsbedürfnisse).

Weiterführende Informationen hierzu unter:

* http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_02_maslow.html
* http://www.themms.com/sitemap/4/maslow-motivation-theory.html

Kritik am motivationstheoretischen Ansatz bestand vor allem in der Unmöglichkeit, die Bedürfnisbegriffe aus Maslows Bedürfnishierarchie zu operationalsieren. Die Motivationstheorie brachte der BWL deshalb zunächst keinen großen Nutzen.

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